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互联颠覆了经典管理理论2019iyiou

发布时间:2019-05-14 18:18:19 编辑:笔名

这是一个必须自我颠覆的时代。为什么?因为经济发展的驱动力被颠覆了。

传统时代经济发展的原动力和驱动力是规模和范围(钱德勒)。规模就是做到,范围就是做到广,由此来提高门槛让竞争者很难进入。

而互联时代,经济发展的驱动力是平台。平台就是快速配置资源的框架,在互联上,各种资源可以无障碍沟通。

现在电商就是典型的平台,阿里可以在很短的时间做到一万亿的规模,实体店也有做到一万亿的,比如沃尔玛,但是经过了很多年的时间。电商之所以可以快速颠覆传统连锁店,就是资源在上可以快速配置的结果。

这是一个什么样的时代?就像英国作家狄更斯在《双城记》的卷首语说的一样,这是的时代,也是坏的时代。如果跟得上就是的时代,如果跟不上就是坏的时代。

有一个比喻非常好:鸡蛋从外面打破只是人们的食物,但从内部打破就会是新的生命。对海尔来讲,需要的就是从内部打破,即自我突破、自我颠覆、自我挑战。

互联颠覆了经典管理理论

为什么一定要自我颠覆?因为从来都是企业必须适应时代,而没有时代去适应企业的。所以海尔有一句话,“没有成功的企业,只有时代的企业”。如果你认为你成功了,那一定是踏准了时代的节拍,但是你不可能永远踏准时代的节拍。

我们现在要踏上的节拍是互联的节拍,踏准这个节拍很难,因为互联把传统的很多经典管理理论都颠覆了。

传统管理理论的基础是分工理论。亚当·斯密在1776年《国富论》章讲的就是分工,用的是制针的例子,一个人可能一天也做不了一根针,但是分工就可以做很多。分工理论指导着小作坊向大工业转化。

现在面临着大工业向互联转化,原来的基础理论被颠覆了,同时在这个基础理论上成长起来的三位古典管理理论先驱也会被颠覆。

必须先有用户后制造

个是泰勒。泰勒的科学管理理论以动作时间研究著称,动作时间研究的结果形成今天的流水线,在流水线上,人是没有创造力的,完全变成机器的附庸。

颠覆它的是互联的零距离,用户和企业之间必须零距离,只有零距离才能满足用户的个性化需求。流水线代表着大规模制造,而互联上用户要求大规模定制。

海尔现在正在探索的让用户参与前端设计,过去企业是先制造后销售,那是为库存生产,现在必须变成先有用户后制造。这就颠覆了传统的科学管理理论。

海尔现在只有三类人:“平台主”“小微主”“小微成员”

第二个是马克斯·韦伯。他号称组织理论之父,科层制(又叫官僚制)的发明者。这种金字塔式的组织现在仍在沿用。我去美国访问通用汽车的时候曾问他们有多少层级,接待的人告诉我14层,我跟他开玩笑,如果五年升一级,你退休之前也没有机会升到。

但现在它被颠覆了,颠覆它的是互联的去中心化。所谓去中心化就是每个人都是中心,对内部而言,每个员工都是中心,因为信息不对称的关系变化了,过去领导掌握信息多,现在在互联上,你的员工掌握的信息可能比你还多。外部每个用户都是中心,他可以把自己的消费体验瞬间变成全球直播。员工没有领导了,用户也不以企业为中心了,整个组织就要变成扁平化。

海尔的组织现在变成很多的自主创新的小团队,在海尔现在只有三类人,种是“平台主”,他的单是快速配置资源,第二种是“小微主”(小微即小微企业,每一个创业团队就是一个小微),第三种人是“小微成员”。员工的去留在小微,小微需要你你就留,不需要就离开。原来的金字塔压扁了,员工没有领导了,过去听上级的,现在听用户的。

世界就是我的研发部

第三个是法约尔。他提出的一般管理理论,强调的是企业内部职能的再平衡,但无论怎样平衡都是内部封闭起来做一件事。

现在它被颠覆了,颠覆它的是互联的分布式。的乔伊法则,说的是聪明的人永远在企业外部。公司再大也不可能覆盖全世界聪明的人。怎么找到这些人呢?在上。

比如我们的研发中心,过去非常神秘,不是谁都能进去。现在它是开放的系统,内部的人变成接口人,接入全世界的资源。“分布式”把封闭变开放,世界就是我的研发部,世界就是我的人力资源部。

互联的三个特征:零距离、去中心化、分布式,分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论。

要么转型,要么成为下一个“底特律”

怎样进行自我颠覆?对企业来讲,变革到,难做也应该做的就是组织变革—组织扁平化是一项非常繁重的任务。

前年的时候,我和IBM原总裁郭士纳在佛罗里达交流过,我把海尔扁平化的事讲给他,他说我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化,但始终没有做,为什么?因为整个系统要变,涉及到二十几万人,一旦出事,整个企业荡然无存。

我们也是思考了很多年,准备了很长时间。从2013年开始,从起初的八万六千人减到七万人,今年预计还要减少一万人。很多人对此议论纷纷,认为太不可思议了,非常危险,也有很多反对意见。但如果认真解析来看,就会发现不但必须做,而且减少的人数一点都不多,因为这是互联逼着你必须这么做。

、外包。聚焦主业,其余外包。我自己做的不如别人做的就外包。比如,电脑的制造我不如台湾代工商的,那我就外包出去。

第二、智能化制造。我们有一个车间,原来108人,现在没有人了,只有机器人,这样也就不用开灯了,这种车间在德国叫黑灯车间。这也是必须要做的,今天不做明天可能就不存在了。

现在都在学德国的工业4.0,机器人可以和生产线对话,这并不仅仅是效率的问题,主要是满足用户的个性化需求。美国去年从中国回迁的企业有200多家,在我们这个行业里,美国通用电气把在中国制造的热泵式热水器回迁到美国路易斯维尔制造,根据他们发布的文章,他们在美国的制造成本比中国还低20%,而且售价更高了,因为更加满足当地用户需求。文章的题目更加让人触目惊心—让中国制造一边去吧。

如果不转型,不是减少一些人的问题,明天你的企业可能都不存在了。要么转型,要么成为下一个“底特律”。

第三、去中间层。我刚才说了企业从金字塔变扁了,中间很多管理层都要去掉,不是说你必须要去掉,而是互联逼着你使他感到他没有用。

举个例子,过去我们全国三万多个店,这三万多个店所有的信息是一层层的上来,像行政体系一样从县到市,到省,到总部。但是现在有互联了,我一下子连到每个店,何必要这些人呢?何必要他把上面的意图贯彻下去再把下面情况收集上来,而且这个信息还不准。

企业应该是一个创业的平台

所有的颠覆减人,并不是目的。目的是什么?目的是把企业每个人变成创业者,颠覆原来的观念。

原来企业的每个人就是一个执行者,企业是一个管控体系,就是管理和控制。现在企业应该是什么?现在企业应该是一个创业的平台,每一个人都可以在上面创业。

我们有3个80后的小孩,自己创业,搞了一个雷神的电脑游戏笔记本,半年以前我们在这个领域默默无闻,就3个人一下子创起业来,现在成为这个行业的前几名。

除了这一类以外,其他人并不是推给社会,可以创业,给你创造条件,比如管销售的,自己脱离出来成立一个创业公司,可以为海尔服务也可以为社会服务,空间更大,实际有一些做得比较好的现在他们的收入有了大幅度的提高,创造的价值更高。这其实是非常非常重要的。

同时还有一个非常重要的观念,我们现在内部把员工分为在册和,在册是在企业花名册上,是整合全球资源。

企业创造更多的创业机会,创造更多的平台,因此只要企业在发展,在增长,内部不管是否减人,整体而言对社会就是创造就业,创造价值。不能以过去封闭的观念来看待。

比方我们现在全国物流有九万辆卡车,每辆车两个人(装卸工和安装工),加起来就是十八万人,这十八万人并不在海尔这个名册里面,但是他们接受海尔订单,接受海尔薪酬。这是给社会创造了更多的就业机会,所以我认为企业和社会都要转变观念。

我用一句话做结束语,就是黑格尔《小逻辑》当中的一句话:熟知并非真知。过去成功的东西可能成为一种思维定式,制约你今天向互联转型。真知是什么?就是真理,但真知没有一个成型的东西,需要你探索,希望我们今天都能够在互联时代成为探索真知的先驱,成为互联的赢家。

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